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Digital meets Culture – die neue Arbeitswelt bei thyssenkrupp

Digital Meets Culture – Die Neue Arbeitswelt Bei Thyssenkrupp

Was zeichnet Powerteams der neuen Arbeitswelt aus? Welche Art von Führung wird dringend gebraucht? Stephan Haus und Kim Nitsch geben in einem Interview Einblick in die Teamkultur des Digital Sales Lab von thyssenkrupp.

Das Digital Sales Lab, ein 2019 gegründetes Profitcenter der thyssenkrupp AG, ist der Sparringspartner für alle Marketing- und Vertriebsthemen und vereint drei Kompetenzfelder unter einem Dach: Digital Marketing, Sales Excellence und Customer Foresight & Technologies. Wie hat dieses Team es geschafft, zu einem innovativen High Performance Team zusammenzuwachsen, wollte ich von Stephan Haus und seiner Kollegin Kim Nitsch wissen.

Katrin: Stephan, du hast mit deinen Kolleginnen und Kollegen im September 2019 das Digital Sales Lab als eigenständiges Profitcenter im thyssenkrupp Konzern gegründet. Wann ist diese Idee entstanden?

Stephan: Die Idee dazu gab es schon länger. Das ist auch durch die Historie von thyssenkrupp begründet. Da gab es die Vorstellung, den Konzern zu teilen und die damit verbundene unternehmerische Unsicherheit hat dazu geführt, dass Entscheidungsprozesse immer länger gedauert haben. In unsicheren Zeiten versuchen Menschen Risiken durch möglichst viele Alignments zu minimieren. Wir haben damals im Team gesagt, eine siebzigprozentige Lösung reicht, damit du etwas realisieren kannst. Vorausgesetzt du bist mutig und hast die richtigen Fähigkeiten am Tisch.

Katrin: Also ging es darum, Politik außen vor zu lassen?

Stephan: Wir wollten mit den Kunden, die Probleme haben, direkt arbeiten und uns nicht übermäßig absichern müssen. So ist die Idee der Ausgründung und des Profitcenters entstanden. Wir sind technologisch und finanziell autonom, garantieren Leistung und wenn wir es nicht schaffen, werden wir vom Markt bestraft. Das Ziel einer operativen Einheit ist es, schnellstmöglich ein Problem zu lösen und Impact zu erzielen. Es geht darum, möglichst gradlinig ein Ziel zu erreichen. Wir sind alle unternehmerisch geprägt, haben Vertrauen in unsere Fähigkeiten und wollten einfach loslegen und nicht mit Hosenträger, Gürtel, Rettungsweste und Helm auf einem Dreirad fahren.

Katrin: Ihr wolltet also möglichst schnell, viel für die Kunden bewegen. Was hat dich, Kim, motiviert, ja zu sagen und Teil dieses Teams zu werden?

Kim: In einem Konzern, wie es thyssenkrupp ist, gibt es viele etablierte Prozesse, die auf einer jahrelangen Entwicklung basieren. Diese werden in der Regel nicht mehr neu aufgebaut oder verändert. Als Stephan dann mit der Idee kam, komm doch rüber zu uns ins Lab, wir ziehen hier ein neues Business Model auf, habe ich darin einfach eine große Chance gesehen. Die Option, etwas von Anfang an mitzugestalten und zu verändern, hat mich total gereizt. Ich fand es toll, dass man auch als junger Mensch die Chance bekommt, einen Prozess mit aufzubauen.

Katrin: Was macht das Team für dich besonders?

Kim: Wir trauen uns, Menschen ins Team zu holen, die auf den ersten Blick persönlich sehr unterschiedlich sind, aber dennoch das gleiche Mindset haben und viel Wissen und Kompetenzen mitbringen. Stephan ist ein Chef, der uns einen Rahmen bietet sich frei zu entfalten. Er ist selbst offen für Feedback und stellt sich und seine Meinung nicht immer in den Vordergrund. Wir hören aufeinander. Das Team entscheidet, wie der Weg gegangen wird. Es gibt leider nur wenige Führungskräfte, die ihr Ego auch mal zurückstellen können und gemeinsam mit dem Team denken. Denn das Team als Ganzes ist erfolgreich, hier entstehen die neuen Ideen für die Kunden. Das macht gutes Leadership für mich aus, dass man das zu schätzen und einzusetzen weiß.

Katrin: Das erinnert mich an die Aussage von Prof. Otto Scharmer, vom Massachusetts Institute of Technology, dass Innovation schöpferisches Denken und empathisches Zuhören im Team braucht. Dass innovative Teams lernen müssen, miteinander zu denken und nicht gegeneinander zu reden. Wie wichtig sind solche Sichtweisen für euch?

Stephan: Sehr wichtig. Das ist Teil unserer Grundphilosophie. Wir haben bei uns die Regel, weniger Meinungen, mehr Fragen. Man kann Meinungen haben, aber Fragen stellen ist besser, um das Ganze zu verstehen. Das hat bei uns eine hohe Bedeutung. Wir leben auch die Einstellung, Energie folgt dem Fokus. Ich glaube fest daran, dass Haltungen, wie „alles ist so schlecht“, infrage gestellt werden sollten. Wer sagt das denn? Ist es wirklich schlecht und wenn es schlecht ist, will ich wirklich das Opfer einer Negativinterpretation sein? Wenn ich in der Situation auch etwas Positives sehen kann, dann habe ich sofort eine positiv konnotierte Situation. Es macht ja keinen Sinn, das Opfer seiner negativen Gedanken zu sein. Sonst kommst du mit deinem Team nicht in den Flow.

Katrin: Wieso stellt ihr solche Grundannahmen auf den Prüfstand?

Kim: Wenn ich mich mit einem Projekt aus der Komfortzone wage, brauche ich Feedback von den anderen, auch durchaus kritisches. Ich kann mich darüber ärgern, weil ich es als Abwertung interpretiere oder es als eine Möglichkeit sehen, zu wachsen, wenn ich einer Herausforderung gegenüberstehe. Nur so kommst du auch persönlich weiter.

Stephan: Es gibt keine objektive Realität. Wir geben den Dingen Bedeutung und entscheiden, wie wir sie einordnen, niemand sonst.

Katrin: In eurem Team arbeiten mehrere Disziplinen zusammen, die haben ja auch so ihre eigenen Vorstellungen von ‚falsch und richtig‘. Wie bekommt ihr die zusammen?

Stephan: Stimmt. Wir haben das digitale Marketing. Wenn du Agenturen kennst, dann sind das meist Leute, die sind ein bisschen „fancy“. Und dann gibt es die Sales Excellence Typen, die haben auch ihre eigene Art. Und dann die Technologen und Analytiker. Anderer Dresscode, andere Denke und Netzwerke. Diese unterschiedlichen Gruppen arbeiten meist unabhängig voneinander. Und genau das ist das Problem in vielen Firmen. Wir hingegen führen diese verschiedenen Typen zusammen – das ist Bestandteil unserer DNA. Wir bauen Brücken und akzeptieren die Andersartigkeit, weil wir es als einen Wettbewerbsvorteil sehen. Die Customer Journey verlangt nun mal alle drei Disziplinen. Wir benötigen Menschen, die konzeptionell stark sind, super kreativ und andere, die das technologisch brillant umsetzen.

Kim: Und das ist eine tolle Situation, wenn du siehst, dass es funktioniert und die komplementären Typen perfekt zusammenarbeiten, weil wir die Andersartigkeit hier wertschätzen. Weil wir wissen, wir brauchen genau das. Keine Anpassung, sondern jeden einzelnen mit seinen Stärken – ein Aufbrechen von Silodenken. Das wollen wir ja auch bei unseren Kunden bewirken.

Katrin: Kooperation statt Konkurrenz, also? Was muss eine Führungskraft mitbringen, damit das gelingen kann?

Stephan: Offenheit, dem Anderssein gegenüber. Nicht nur hinschauen, dass die formalen Qualifikationen stimmen. Wir vor Ich. Distanz zum eigenen Ego. Die Führungskraft ist Bestandteil des Systems und sollte sich nicht so wichtig nehmen, ein positives Menschenbild haben und daran glauben, dass man sich nicht gegenseitig auf die Hände schlägt, sondern sich die Hände reicht. Sich ein Beispiel an der Arbeitsweise komplexer Systeme nehmen.

Katrin: Das heißt was?

Stephan: Ein gutes Beispiel ist der Körper. Du brauchst ein Herz, eine Lunge, einen Darm, einen Magen, ein Gehirn. Da würden viele sagen, der Kopf ist das Entscheidende. Aber ein Kopf ohne Herz ist ziemlich arm dran. Das System kann nur funktionieren, wenn im Körper alle Regelkreise optimal funktionieren. Oder ein Organ spielt sich auf und dominiert das System. Das geht gar nicht. Jedes Organ ist einzigartig und hat seine Rolle im System. Ein lebendes System reguliert sich selbst durch permanente Feedbackschleifen. Übertragen auf das Team bedeutet das, Vertrauen in die Leute zu haben. Die sind fit in ihren Themen und bei Problemen rückkoppeln sie sich untereinander. Da stehe ich als Managing Director nicht dazwischen. Das gibt Speed und Fokus.

Katrin: Jeder erfährt Wertschätzung für das was er ist und ins Team einbringt?

Kim: Ja. Bei uns gibt es Rollen, also eine Funktion im Ganzen und die ist wertstiftend. Die Titel sind nebensächlich.

Katrin: Ich kenne das noch so aus der „alten“ Arbeitswelt. Da wurden die Mitarbeiter oft auf die Anforderungen des Jobs passend, ähnlich in einem Prokrustesbett, zurechtgestutzt. Und das hat dann auch oft dazu geführt, dass sie ihr Bestes gar nicht geben konnten. Der Preis war, sich persönlich verbiegen zu müssen und dann waren sie auch nicht mehr authentisch. Das halte ich für einen großen Paradigmenwechsel bei euch.

Stephan: Ja, das kann man so sagen. Wir versuchen einen Arbeitskontext zu schaffen, der die Skills der Leute optimal unterstützt.

Katrin: Jetzt haben wir viel von eurer Teamkultur gesprochen. Lasst uns zum Abschluss noch einmal einen Blick nach Außen werfen. Wen sprecht ihr mit eurer Arbeit an?

Stephan: Wir sprechen mit unserer Arbeit natürlich Leute an, die etwas verändern wollen. Wir haben mittlerweile eine gute Reputation, weil unsere Projekte gut laufen. Vertrauen, Integrität und Kompetenz sind unsere Währung. Das spricht sich rum. Mittlerweile hören uns auch Personen zu, die eher abwartend sind. Die merken, dass wir keine Schwätzer sind, sondern messbaren Mehrwert liefern.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Innovativer Querdenker: Stephan Haus war von 2012 bis 2019 in verschiedenen leitenden Positionen bei thyssenkrupp tätig. Im September 2019 gründete er mit Daniel Gäßler, Amir Habil, Raveesha Mahajan, Kim Nitsch, Michelle Labonté, Christian Hochmuth und Chiara Möllerfriedrich im Rahmen der thyssenkrupp Management Consulting GmbH das Digital Sales Lab mit Firmensitz in Essen. Als Managing Director ist Stephan Haus nicht nur Impulsgeber für seine Kunden, sondern einer der innovativen Querdenker im Team.

Digital Marketing Expertin und Teammanagerin: Kim Nitsch verantwortet alle Themen rund um das DSL Marketing und schafft die Rahmenbedingungen für einen reibungslosen Austausch und die Zusammenarbeit mit Kunden. Außerdem ist sie aktiver Treiber von Transformations- und Team-Entwicklungs-Themen und gehört zu den Botschaftern des DSL “New-Way-of-Working“.

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